第四章財務管控
思考
如何有效預防和處理企業的財務危機？
證券之星、復旦大學金融期貨研究所研究表明：用國際通用會計準則衡量，我國80%以上的上市公司存在財務隱患；根據中國國情，大幅度降低評價標準後，仍有將近20%的上市公司存在較為嚴重的財務問題。
除了上市公司，在我國的民營企業、中小型企業當中，60%以上的企業在財務方面沒有一個明確的管控體系和模式，還只是採用一種簡單的支出和收入的做賬方式。所以，無論你的企業有多大，或者你想把企業做大做強，你都將不可避免地遇到財務上的問題。
◎ 關鍵四：成本管控
一個企業的成本越高，利潤就越低；成本越低，利潤就越高；成本和利潤成反比。比如你賣了100塊錢，成本是90元，你只賺了10元；如果把成本降低到70元，你就賺了30元；成本降低20元，但利潤卻翻了兩番。由此可見，控制成本對於利潤有多麼大的影響。
領導人以身作則
雖然降低成本是一種有效的提高利潤的策略，卻往往被企業所忽視。首先，降低成本常常被認為是一種吃力不討好的事情。其次，透過降低成本來提高利潤不會像銷售額大幅度增加那麼令人注目，而光靠財務人員想管控企業的成本，只不過是一句空喊的口號而已！
所以，成本管控首先要得到企業的領導人及各個部門經理的重視，成本控制的成果是企業管理水平和領導者素質的體現。
案例
王永慶生前在多個場合反覆強調這樣一句話：“節省一元錢等於淨賺一元錢。”他的這個思想被臺塑集團員工奉為經典，併為國內外企業管理者稱為“王永慶法則”。
作為一位天才的企業家，比爾·蓋茨認為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味，鹽多了，苦鹹難嚥。哪怕只是幾元錢甚至幾分錢，也要讓每一分錢發揮出最大的效益。一年夏天，32位世界級企業家（總資產超過英國一年的國民經濟總收入）舉辦了一次“夏日派對”，蓋茨應邀出席這個盛會，身穿的一套服裝，是他在泰國菩提島休假時花了不到10美元買的，還抵不上“歌星”、“影星”乾洗一次衣服所花的錢。蓋茨說，一個人只有當他用好了他的每一分錢，他才能做到事業有成，生活幸福。
要想管控好成本，作為企業領導人，一定要以身作則，並帶領全體員工養成節約的習慣。要知道，你省下的每一分錢都是你的純利。
管控成本的十大方法
方法一：訓練砍價高手。最頂尖的業務員，一定是一位砍價高手。他不僅可以用最高的價格賣出產品，也能用最低的價格把別人的產品買走。這是老闆最喜歡的一類人才。
思考
今天你到一個酒店去籤合作協議，希望得到一個最低的會場費用，你如何砍價？
砍價第一招：塑造合作價值。結合上面的問題，首先我會告訴這家酒店：“我不僅要在這裡開會，還要在這裡住宿、用餐、招待客戶；我不僅來一次，以後還會來很多次……”把合作的好處全部列出來給對方看。
砍價第二招：放大、加強好處。我會跟酒店講：“我要租用你的會場一年，用餐、住宿都在你這兒”這時，酒店會給我一些優惠但不會很多。然後我再說：“我準備跟你籤3年的合約，我們一年要開3次會， 3年就是9次，3年就是45萬元；但是我想你給我優惠，每次少1萬元，那麼一共是36萬元。你給我打折看似少賺了9萬元，但是你將立刻得到36萬元的現金，難道你會因為這9萬元的優惠讓36萬元變成零嗎？”這就是透過放大、加強好處來刺激他。
砍價第三招：細數不合作的損失。因為損失會帶給他痛苦，這種痛苦可以刺激他，讓他暫時放棄一些利益來贏得客戶。有一次，我在一個酒店講完課，臨走去結賬，無意中我發現這次的房價跟以前不一樣，於是就問：“怎麼回事啊？房間為什麼比平時貴了200元？”服務員說：“對不起，現在是五一長假，很多客人想訂房間都訂不到，所以就漲了200元。”我說：“請問一年有幾個五一啊？難道就因為一個五一，你就損失掉其他11個月的收入嗎？”然後，我還繼續放大他的痛苦，說：“5天的住宿費你才多收1000元，5天的會場費是多少錢？你想就為了這5天的住宿費而損失未來50天、5年的會場費？”
砍價第四招：絕不主動報價。千萬記住，一定要讓對方拿出誠意，讓對方先報價。等對方報價之後我們要說：“×總，我已經看到了你的誠意，但是我還不能動心，我希望你的誠意再大一些。”於是開始降價。“我已經動心，決定合作了，但是我還要跟我的副總、財務總監商量一下，因為還有一個你的競爭對手比你的價格更低，而且品質一樣甚至在某些方面更優惠。”透過這些技巧，你就可以將價格砍到很低，從而節約更多的成本。
砍價第五招：趁熱打鐵。不管你是買產品還是賣產品，如果談判對你有利，就要趁熱打鐵，儘快簽字畫押，立刻付款，不給對方有反悔的機會。
砍價最後一招：出選擇題。談判到最後，往往是最關鍵的時刻，企業把握不好就會前功盡棄。所以，你千萬不能問“100萬成交，行不行？”之類的是否題；要給他出選擇題，讓他容易接受，同時也對你有利。比如你可以給他三種選擇，一種是7折優惠；第二種是8折優惠，並配送1萬元的產品；還有一種就是打7.5折，然後送一個或者搭配一個東西。實際上，不管用什麼方式，目的就是不要讓對方在一棵樹上吊死，讓他可以做出選擇，這樣才不會談死、談崩了。而一般情況下，對方最終都會選擇其中一個作為“答案”。當然，也不排除對方三個答案都不選的情況，那該怎麼辦呢？這時，你可以詢問：“三個答案，哪一個相對來說是你能夠接受的？”如果他說打8折送1萬元還可以考慮，其他的沒戲。然後你就知道應該在“1萬”上下工夫，1萬不行5千行不行？行就成交了。
方法二：設立全員節約獎。員工，無論用什麼方案、什麼措施、什麼渠道，只要能為企業省錢，你就可以給予他獎勵。比如他幫你省下了100元，你可以獎勵他20元、30元，最高可以獎50元。為什麼獎這麼多？一方面，獎勵越高，員工的動力也會越大；另一方面，你節約獎發得越多，說明你節省越多、成本越低，員工幫你節省的每一分錢都是你的純利。有一位學員在聽完我的課程之後，開始在公司推行“控制成本月，減少費用周，節約每一天”的理念，在半年的時間將其淨利潤提高200%。
方法三：設定底線（預設標準），即企業的費用開支都要預先建立一個標準。如果沒有預設標準，沒有設定底線，很容易在不知不覺中，就把錢花掉了。
案例
一日，某老闆為表彰員工的業績出色，宣佈：“最近一段時間，大家都辛苦了，今晚好好放鬆一下，公司請客！”於是，一幫人浩浩蕩蕩殺向餐廳，山珍海味、高檔白酒，盡興地吃喝；之後又是按摩、又是洗腳、又是KTV……第二天財務報賬，2萬沒了。老闆這個心疼啊，又發不出脾氣，這都是自已昨晚同意了的。
為什麼這位老闆會吃這個“啞巴虧”？就是因為他沒有預設標準，沒有設定底線，所以不知不覺中，錢就花掉了，之後再心疼也是白搭。從現在開始，不管是請客、接待還是出差，企業的費用開支都要設定一定的底線，預先建立一個標準，設定合理的底線，也就是各個專案的消費要有“度”。這樣做，可以節省很多的現金，砍掉很多不必要的浪費，從而降低成本，增加利潤。
方法四：對浪費嚴重者開除警示。對於那些浪費嚴重的部門或個人，企業要毫不留情給予處分，該罰款的罰款、該降級的降級、該開除的開除。
案例
某公司的電話費超過5千元，對比上個月多出了近3千元，一查才知道是有個別人打無聊電話導致的。老闆覺得這是一個非常嚴重的浪費問題，立刻召集全體員工開會，以無記名投票的方式選出3個平時打無聊電話最多的人。處理的方案是第一名開除，第二名、第三名張榜公佈，叫做打電話的“亞軍”和“季軍”。這個方案一出臺，接下來的1個月公司就省下了將近3000千元的電話費，而且公司的人員沒變、業績沒變。從此，話費的浪費現象得到了徹底的改變。
方法五：財務績效考核。銷售部門的核心工作是創造盈收，而財務部門的核心工作便是減少成本、管控成本。因為企業所有的費用支出都要透過財務人員，所有的費用明細財務也都非常清楚，所以他們知道哪些地方可以砍掉支出、哪些地方可以減少支出、哪些地方可以控制支出。關鍵是企業能不能給予財務人員足夠的動力，讓他們幫助企業去發現漏洞、彌補漏洞。如果在這一期的公司財務報表中，所有的正常費用開支比過去同期節省（或上升）了30%，公司可以按照30%的比例對財務人員的工資進行上下浮動。透過把成本管控納入財務人員的績效考核中，刺激他們真正把好成本控制關。
方法六：回顧企業創業的艱難史。把全體員工召集在一起，回顧創業時的艱苦歷程，告訴所有人，企業走到今天是多麼不易，每個人都應該珍惜。透過憶苦思甜，讓員工們不要身在福中不知福。
案例
柳傳志為了控制聯想公司的成本就曾開過這樣的會議。當時很多事業部都想找柳傳志要錢，說他們的預算如何如何。於是柳傳志就召集所有人開了一個會，回顧了聯想創業的艱苦歷程，聯想有今天是多麼的不易……最後他問了所有人一個問題：假設聯想沒有了，你們怎麼辦？每一個人都要發言。然後，偌大的會場裡有的人討論，有的人思考，有的人感動，有的人流淚。最後，各事業部都拿回了自已的預算方案，他們想的不再是公司要多少多少錢，而是在想如何為公司節約成本，從而消減很多不必要的開支。
方法七：招標比價。如果企業自身的談判能力、砍價能力不足，那最好採取招標的方式，借用各投標方之間的相互競爭來砍價。比如某公司要裝修，找來了兩家裝修公司。A公司的玻璃比較便宜，於是老總就跟B公司說：“看看人家的玻璃價格比你低多少？”; B公司地板比較便宜，老總又找到A公司：“你的價格怎麼比別人高這麼多？”透過低價比高價，自然就會把高價的一方比下去，從而到達降低成本的目的。
方法八：集中採購、分批提貨。如果你去採購，採購10萬元和採購50萬元，產品的價格肯定是不一樣的。採購50萬元，產品的價格肯定要低一些，優惠也更多一些，但是一次性拿出50萬元又會佔用你很多現金。所以，這裡有一個解決辦法，那就是“集中採購、分批提貨”。跟廠家籤1年、2年的合約或者籤50萬元、100萬元的貨，但是我每3個月、6個月或每10萬元提一次貨，這樣，既能夠給客戶一個肯定的交代，又能夠給自已爭取到最大的利益。
方法九：產品互換。顧名思義，就是用你的產品去交換別人的產品，以物換物。特別是對於一方或雙方有資金困難，難以實現現金交易，但是雙方都需要對方產品的時候，就可以採取產品互換的方式，實現互惠互利。企業還可以把庫存的產品做一個ABC的分類，A類產品必須是現金交易，B類既可現金交易又可交換，C類是用來交換和送人的。同時，發動業務人員從庫存產品中發掘值得交換的產品，如果交換成功還可以給予一些獎勵，這樣，企業就能透過削減庫存來達到管控成本的目的。
方法十：轉賣固定資產。社會在進步，新事物在不斷取代舊事物，企業會有很多以前購買的固定資產，包括辦公桌椅、汽車、儀器裝置等，每天都在折舊、每天都在貶值，企業不妨把這些多餘的、陳舊的、淘汰的固定資產儘早轉賣出去，還能換得一部分現金。
