第3662章 停不下來

另一邊，京西集團總部大樓內，另一場關乎外賣市場格局的戰略會議正在緊張進行。

與每團總部那種焦灼、壓抑的氛圍不同，京西會議室裡的氣氛更像是一場冷靜的“戰局推演”。

劉強坐在長桌一端，面色沉穩地看著大螢幕上密密麻麻的資料圖表。

他身邊圍繞著京西零售CEO徐冉、京西到家事業群總裁何輝、以及財務、市場、物流等各板塊的核心高管。

螢幕上，兩條曲線格外顯眼：一條代表“京西速達”業務上線兩週來的訂單量增長曲線，走勢昂揚，幾乎呈45度角攀升；而另一條，則代表著隨之而來的單均虧損額，同樣觸目驚心。

“資料大家都看到了，”劉強開口，聲音洪亮而沉穩，帶著特有的燕州本地口音，“‘京西速達’上線12天，日訂單量突破40萬單，比我們預期快了整整一週。

尤其是商超百貨類訂單，佔比超過了65%。這說明，使用者對我們‘上午下單、下午送達’，甚至‘一小時達’的商超即時零售需求是真實存在的，而且非常旺盛。”

他話鋒一轉，手指點向那條虧損曲線：“但是，這份流量，這份增長，代價不小。為了快速切入市場，應對餓了吧閃購和每團速購的補貼攻勢，我們的‘首單立減15’、‘滿49減10’等優惠券發放力度很大。

初步核算，過去12天，速達業務部的營銷補貼超過1.8億，單均虧損接近4.5元。何輝，你來具體說說。”

京西到家事業群總裁何輝點了點頭，接話道：“劉總，各位同事。虧損主要來自三塊：一是使用者補貼，這是大頭；二是為了保障‘一小時達’和‘半日達’的履約體驗，我們在前置倉佈局和末端配送密度上投入巨大，尤其是在核心商圈，騎手運力有時過剩，存在空耗；三是部分合作商超為了配合我們的低價策略，讓利幅度有限，差價部分需要我們平臺階段性承擔。”

財務負責人李佳扶了扶眼鏡，補充道：“劉總，按照目前的燒錢速度，如果持續當前補貼力度，

‘京西速達’業務單月淨虧損可能會達到5-6億人民幣。這確實超出了我們最初的預算範圍。而且，值得注意的是，這些補貼帶來的使用者，忠誠度尚待觀察。一旦補貼停止，訂單流失率可能會很高。”

會議室裡出現了短暫的沉默。所有人都明白，這是一個經典的網際網路打法：用鉅額補貼換市場、換使用者、換流量。但關鍵在於，換來的東西價值是否足夠大，能否支撐到盈利的那一天。

市場副總裁李琳試圖打破沉默，從另一個角度闡述：“我認為不能單純看虧損。我們這筆錢，買來的不僅僅是訂單數字。首先，是寶貴的使用者心智。

‘京西速達’依託京西主站的品牌信譽和物流口碑，主打‘正品、精準、快捷’，尤其是在母嬰、數碼、家電、高階生鮮等高客單價品類上，吸引了大量高質量使用者，這批使用者的使用者終身價值遠高於普通外賣使用者。

其次，我們快速啟用了京西龐大的線下商超合作網路，‘京西速達’的流量反哺，極大地促進了這些商超的線上化程序，這筆戰略價值無法用短期虧損衡量。

最後，我們在實戰中快速打磨了基於京西物流體系的‘即時零售’履約能力，這套能力是未來的核心競爭力。”

“李琳說的有道理，”物流體系負責人李斌表示支援，“我們的優勢在於供應鏈和物流。餓了吧閃購需要藉助陶寶的流量和聯合倉配，每團速購強在地推和騎手管理，而我們的‘京西速達’背後，是京西深耕多年的倉儲網路、供應鏈管理系統和自營物流團隊。

雖然前期投入大，但一旦跑通模式，邊際成本會迅速下降，履約效率和成本控制潛力遠高於對手。現在的補貼，某種意義上也是在為這套基礎設施的‘即時化’升級買單。”

劉強一直靜靜地聽著，手指無意識地輕輕敲擊桌面。他忽然打斷眾人的討論，問了一個關鍵問題：“我們的騎手隊伍情況怎麼樣？特別是對比餓了吧和每團。”

何輝立刻回答：“非常好！劉總，這可能是目前最讓我們欣慰的一點。得益於京西物流一貫的‘員工制’理念和規範管理，我們的專職騎手流失率是全行業最低的之一。

雖然每單即時配送收入在補貼後可能略低於瘋狂燒錢時期的對手，但我們為騎手繳納五險一金，提供固定底薪、路線最佳化和穩定的單量，吸引了大量注重長期穩定和保障的騎手加入。

尤其是‘京西速達’的訂單，多為計劃性購物，時間壓力小，配送體驗好，騎手滿意度很高。幾乎沒有出現像每團那樣大量騎手被挖角的情況。”

“哦？”劉強眉毛一挑，臉上露出了會議開始以來的第一絲笑容，“也就是說，在徐為正和曾慶陽忙著互相挖牆腳、抬高騎手成本的時候，我們的配送隊伍反而很穩定？”

“可以這麼理解。”何輝確認道，“我們的運力保障非常穩固，這是實現良好使用者體驗的基礎。”

劉強身體微微後靠，目光再次掃過全場，最終定格在那條仍在攀升的訂單增長曲線上。

“好，情況很清楚了。”他的聲音斬釘截鐵，“虧，是肯定要虧的。這筆錢，省不了。徐為正和曾慶陽在前面替我們教育了市場，現在使用者已經習慣了‘即時零售’，這場仗，京西必須打，而且要打贏！”

他頓了頓，做出決策：“補貼力度，不僅不能減，還要有針對性地加強！但是，不能像他們那樣無差別地燒錢。”

“第一，精準補貼。”劉強指示道，“不要一味追求訂單總量。把資源傾斜向高客單價、高毛利品類，傾斜向我們京西有供應鏈優勢的品類，比如數碼、家電、高階生鮮、母嬰。

這些訂單帶來的利潤空間更大，使用者質量更高，更能體現京西‘品質速達’的差異化。對於普通的快消品，可以適當降低補貼，或者透過‘滿減’門檻來引導。”

“第二，聯動補貼。”他繼續部署，“把‘京西速達’的優惠券和京西主站、京西金融捆綁起來。比如，用京西支付下單額外減，京西PLUS會員享受速達專屬折扣。

把外部流量成本，轉化為內部生態的聯動效益，提升使用者黏性。”

“第三，體驗補貼。”劉強強調，“別人補貼價格，我們還要補貼‘體驗’。進一步強化‘一小時達’、‘準時保’、甚至‘上門安裝’等服務承諾。

對於履約表現好的騎手和站點，給予額外獎勵。我們要讓使用者形成‘買貴重物品、急用物品，上京西速達’的心智。這筆補貼，比單純的價格戰更有價值。”

“第四，供應鏈最佳化。”他看向徐冉和李斌，“加快與核心供應商、連鎖商超的深度系統對接，進一步最佳化庫存管理和揀貨路徑，從源頭降低成本、提高效率。我們的補貼，要儘可能多的花在提升使用者體驗和效率上，而不是全部填進無底洞般的價格戰。”

劉強最後總結道：“告訴我們的團隊，不要怕虧損。我們要看到的，是透過這些投入，能否真正築起‘京西速達’在品質、時效、正品保障上的護城河。

這筆流量帶來的不僅是訂單，更是京西從‘當日達’‘次日達’電商，邁向‘分鐘級’即時零售的關鍵一步，是未來十年零售業態的基礎設施。這個戰略價值，遠比眼前的幾個億虧損重要。”

“徐為正和曾慶陽在打一場消耗戰，我們要打的，是一場價值戰。用暫時的虧損，換取穩固的優質使用者群、高效的即時供應鏈體系、和獨一無二的‘品質即時零售’品牌認知。

這場仗，京西跟定了，而且要換個打法，加大投入地跟！”

會議結束後，劉強的決策迅速轉化為行動指令。

“京西速達”的APP介面上，針對數碼、家電等品類的專項大額券開始推送；與京西PLUS會員的聯動權益進一步加強；在燕州、尚海、羊城等核心城市，京西物流旗下的眾包騎手招聘點排起了長隊，招聘啟事上“底薪+五險一金+穩定單量”的承諾顯得格外醒目。

外賣市場的三國殺，似乎還沒有停下來。