第六章子母管控
思考
企業發展壯大，如何讓子公司和母公司同舟共濟，攜手發展？
每個企業都想快速找到高效的擴張之道，於是子公司如雨後春筍般出現，企業跨地區程度越來越高，投資控股關係也愈加複雜。由此也出現了很多企業集團不得不面對的問題：伴隨著子公司的發展壯大，不少子公司意欲擺脫母公司的控制，弄虛作假、陽奉陰違，重大專案投資、重大對外投資以及重大擔保事項等對母公司遮蔽資訊的事情屢屢出現，造成母公司對子公司的管理失控；反過來，一些母公司過度集權、插手過深而直接造成法人治理結構失效，抑或挫傷子公司經營積極性，或者對子公司管理上的放任自流形成“集而不團”的現象……可見，只有實現子母公司的協調發展，理清子母公司關係，掃清子母管控的障礙，才能讓子公司和母公司同舟共濟，攜手發展。
◎ 戰略，讓你放手管控
戰略是企業永恆的話題，對於企業集團來說，母公司負責企業的財務、資產運營和企業整體戰略規劃，各子公司則在企業整體戰略的規劃下設定獨立的業務戰略和目標，並提出達成目標所要投入的預算。母公司審批並對下屬子公司提供建議，批准預算，再交由子公司執行。企業集團在戰略管控上的目標是實現企業子母公司整體利益的最大化，平衡子母公司之間資源需求，協調子母公司之間的資源、效益分配的基礎。可以形象地說，戰略管控能讓企業集團“上有頭腦，下也有頭腦”。
在企業集團內部，子母公司之間的管理和企業戰略、組織架構以及業務流程等緊密相連，企業戰略管控要達到目的，需要處理好子母公司在定位、戰略目標、核心業務、核心競爭力等一系列所不能逃避的問題。
定位：做什麼和不做什麼？
管理大師德魯克曾說過：“預測未來的最佳方式就是創造未來。”在子母鑲嵌的管理體系中，子母公司要創造怎樣的未來，又怎樣去創造這樣的未來？母公司怎樣引導？子公司需要做什麼？從實際的情況定位自已，你才能知道自已要做什麼和不做什麼。在企業整個戰略規劃中，母公司需要解決的問題是拓展並確保核心業務運作，積極發展新的業務，關注未來業務發展機會。怎樣定位？如何定好位？
第一，母公司思想要到位。在企業形態、產權關係、管理特點以及運作方法不斷變化的形勢下，母公司首先需要理順與子公司的內部管理關係。
第二，子母公司功能定位。規範子母公司的權力和義務：出資人與被投資企業之間的關係中，母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利；母子公司法律主體之間是平等的，母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。
第三，子母公司的管理行為。母公司對子公司行為包括股權管理、發展管理、財務監管和日常監管，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，制訂並修訂自已的發展戰略和近期規劃。
第四，母子公司的執行機制。母公司既要維護出資者參與管理、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，又要尊重子公司的生產經營自主權；對子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起自已在企業總部中的角色和義務，服從企業的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管。
企業子母公司之間的準確定位，能讓子母公司迅速找到業績提升的方向和目標，讓企業實現高速運營。
戰略目標：最近幾年完成的結果
競爭的動盪年代，企業也進入了產品的正面決戰。怎樣在決戰中獲得勝利，企業需要一個清晰的戰略目標，讓每個企業人都清楚地知道“我是誰？”“我現在在哪？”“未來幾年要做成什麼樣？”，這是處於成熟階段企業必不可少的競爭方式，能讓企業充分考慮如何利用自身有效的資源，在充滿競爭的環境中不斷滿足顧客的需求，實現價值的再造。輸贏不在於一招一式，而是整個價值鏈上的群體共贏。
如何讓你的企業連續三年都賺的情況下，保持第四年還賺？有的企業直接增加子公司的數量，拼命擴大經營，這樣只會為企業的發展埋下了危險的種子。戰略目標不是攤大餅，而是要有計劃地攤，確定自已能吃得消、吃得起，能吃到“營養”的時候再果斷地吃。
一個企業的“大成功”往往是戰略管理的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。企業戰略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠。企業子母公司管控，只有解決了戰略問題，企業整體上才談得起生存與長遠發展！
核心業務：主導業務、長期、中期、短期
核心業務主要是明確“我主要是做什麼的”。移動是做通訊的，聯想是做高科技電子產品的，肯德基做的是餐飲，三一重工經營的是重型機械……企業可以透過成立子公司來實現產品的複製，如果產品在市場一直走俏，企業贏利也會隨之節節攀升。核心的業務代表了企業的形象，但在市場需求快節奏變化的社會背景下，不同的發展階段，企業的核心業務一定要保持“始終如一”麼？就像開面館，5年前的一碗牛肉麵放5片肉，兩撮蔥花，每天20位顧客，如果5年之後還是這樣的經營方式，只能說明這家麵館生意沒有任何進展，很可能還會面臨倒閉的危險。
子母公司共同繁榮，就要讓子母公司在不同的發展時期有不同的發展路線，即核心的業務有所不同。這樣在企業整體發展路徑中，長期、中期、短期都有業務專案，也就有贏利的專案。企業的整體效益就是不同階段效益的積累。蘋果在數年前以手機為主營業務，現在iPod、iTunes等系列平板電腦則成為引發消費者們搶購狂潮的產品。
核心競爭力
一項來自英國經濟學家情報社的調查報告顯示，目前全球有67%的公司是透過核心競爭力提升公司的競爭優勢，到2010年，這個比例已達85%。可見，企業能否持續發展，取決於企業有無核心競爭力。子母公司核心競爭力是企業在長期的經營中形成的獨特、動態的持續運營資源，這些資源是保持企業競爭優勢可持續地發展的最有力支撐。一般來說，這些資源來自於企業整體資源的整合，也是子母公司各個方面發揮能量的結果。
在核心競爭力的打造上，可以從文化、市場、技術、品牌等方面著手。比如，惠普公司的文化優勢就是其核心競爭力。
同樣，企業的核心競爭力還可以透過做精顧客來體現，家樂福就是例子；做精技術、定位差異化也是特色的競爭力，保時捷就是例子；而賓士公司用做精品牌走向未來的“賓士”之路……總之，只有尋找到適合子母公司的“著力點”，對企業資源進行整合與運作，才能從根本上打造企業核心競爭力。
