眾所皆知，專案管理的三大主要任務就是：計劃、組織和控制。在這三大任務中，組織是其中的核心和鈕帶。所以要使一個專案獲得成功，良好、高效的組織環境是成功的第一要素。據統計，在我們軟體開發專案中，專案失敗有一個很主要的原因就是由於專案組織結構設計不合理，責任分工不明確，組織運作效率不高等造成的。然而在大型的軟體開發專案中，要如何才能設計和營造一個良好的組織環境呢？是每一位專案經理和專案管理人員必須首先要解決的問題。
[關鍵字]：PM（專案經理）、CSA（軟體架構師）、SA（設計師）、TestManager（測試經理）、Tester（測試員）、Developer（程式設計師）、Customer（客戶代表）、Consultant（諮詢顧問）
一、專案組織概述
專案組織是保證專案正常實施的組織保證體系，就專案這種一次性任務而言，專案組織建設包括從組織設計、組織執行、組織更新到組織終結這樣一個生命週期。專案管理要在有限的時間、空間和預算範圍內將大量物資、裝置和人力組織在一起，按計劃實施專案目標，必須建立合理的專案組織。
1、專案組織結構設定原則
（1）目的性原則
專案組織機構設定的根本目的，是為了產生組織功能實現專案目標。從這一根本目的出發，就應因目標設事，因事設崗，因職責定權力。
（2）精於高效
大多數專案組織是一個臨時性組織，專案結束後就要解散，因此，專案組織應精幹高效，力求一專多能，一人多職，應著眼於使用和學習鍛鍊相結合，以提高人員素質。
（3）專案組織與企業組織一體化原則
專案組織往往是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，專案組織是由企業組建的，專案管理人員來自企業，專案組織解體後，其人員仍回企業，所以專案的組織形式與企業的組織形式密切有關。
2、常見的專案組織結構型別有：
（1）職能組織型：
該結構呈金字塔形，高層管理者位於金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分佈。公司的經營活動按照設計、生產、營銷和財務等職能劃分成部門；一個專案可以作為公司中某個職能部門的一部分，這個部門應該是對專案的實施最有幫助或最有可能使專案成功的部門，例如開發一個新產品專案可以被安排在技術部門的下面，直接由技術部門經理負責。
（2） 矩陣組織型：
現代大型專案中應用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和專案組織型的結合，將職能組織型的縱向優勢和專案組織型的橫向優勢有效結合起來。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同專案組結合而成一個矩陣，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各專案之間的協作關係。
（3） 專案組織型：
在這種組織形式中，每個專案就如同一個微型公司那樣運作，專案組的成員來自不同的部門，完成每個專案所需的資源完全分配給這個專案，專門為該專案服務。這種組織在大型軟體開發中應用較多。
下面，我們將三種常見組織型別進行一個全面比較（見表一），以便更好地根據自已企業和專案的特點，選擇和設計專案的組織結構。
3、專案組織結構型別的選擇
前面介紹的是專案組織經常採用的幾種組織結構形式，除了這幾種常見的組織結構之外，還可能存在其他組織結構形式。透過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結構形式都有其優點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結構形式。對不同的專案，應根據專案具體目標、任務條件、專案環境等因素進行分析、比較，設計或選擇最合適的組織結構形式。一般來說，部門控制式(職能式)的組織結構適用於專案規模小、專業面窄、以技術為重點的專案；如果一個組織經常有多個類似的、大型的、重要的、複雜的專案，應採用專案式的組織結構；如果一個組織經常有多個內容差別較大、技術複雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結構。下圖為影響專案組織型別選擇的因素對照表。
二、大型軟體專案的組織型別選擇
1、大型軟體專案的特點
對於大型應用軟體開發專案，如中國移動的BI系統（見附件一），中國電信的BSS系統，中國移動的BOSS系統、中國聯通的運營支撐系統等，尤其是中國移動BI專案。都有幾個非常明顯的特徵：
（1）、需求不確定性，客戶早期對專案的認知比較低，不同使用者對專案目標有不同意見，對專案的人員投入較少。
（2）、應用目前國際先進新技術多：資料倉儲技術(DataWarehouse)、多維分析（OnLine Analysis Process）、資料探勘（Data Mining）、系統穩定性要求高。
（3）、系統結構複雜、工作量大、風險大、專案週期長、投資效益週期長。
（4）、專案規模大，涉及的專案干係人多，如湖北移動經營分析系統專案相關的專案有：湖北移動經營分析系統與BOSS系統介面專案，新疆移動BI工程專案、青海移動BI工程專案，湖北移動BOSS擴容改造專案，湖北移動經營分析系統系統整合專案，硬體廠商，中介軟體提供商，客戶各部門單位。
（5）、專案組人數多且流動性大，新員工較多，技術風險大。
（6）、專案時間緊迫。
2、大型軟體專案組織型別的選擇
根據自身專案的特點，在大型軟體開發專案中一般都有使用者需求不明確，技術日新月異，時間緊迫（一般是限定工期）、複雜度高等特點。要完成專案的目標。這就要求專案組織要能高效運作，對外部需求要能做出迅速響應，對關健問題要能準確決策。所以專案型組織是優先選擇。
三、大型軟體專案的組織設計
專案組織型別選擇完了以後，只能說是從理論上選定了一個組織的方向，但並不能馬上生硬的運用到專案中。這裡就需要對專案組織進行合理的設計了。特別對於參與人數和參與方都比較多的專案，專案組織設計的優劣，直接影響到專案的進度、費用和質量。乃至專案的成功與否。
在大型軟體專案組織設計中，例如，在湖北移動BI專案組織設計中，我們充分結合了該專案的管理特點（詳見附件二）。基於此我們要考慮以下幾個原則：
1、組織結構扁平化原則，以利於專案組內的相互溝通；
2、組織劃分要專業化原則，以利於技術問題的解決；
3、組織設計靈活性原則，以利於人員的正常流動；
3、整體組織與內部組織相結合原則，以利於統籌兼顧。
在大型應用軟體開發專案組織設計中，我們首先要從整體考慮專案組織的組成，然後再重點考慮專案內部組織的結構。從整體上考慮，可分分為若干個按專案小組，如：使用者代表組，管理組、開發組、質量保證組、支援組等。
*使用者組中一般包括：使用者方的專案經理、使用者方技術工程師、最終使用使用者、諮詢顧問等。
說明：在較大型的軟體開發專案中，使用者一般都會聘請一些有經驗的諮詢顧問，以提供專案指導。諮詢顧問包括技術顧問和管理顧問。如在2002年福建移動和江蘇移動的BOSS專案中，就請了HP作為該專案的諮詢顧問。
* 管理組中一般包括：高層經理（或專案總監）、專案經理、專案管理人員等。
例如：2003年，中國移動公司的BI專案中，開發組中的小組設定就是在架構師的統一規劃下，編碼實現分為四個開發小組：資料倉儲小組、聯機分析小組、資料探勘小組、後設資料開發小組。
* 質量保證組一般包括：測試經理、QA經理、測試員等。
那麼，從專案實際運作的角度來考慮，專案組織更多指專案實施方的組織，在專案實施方組織結構必需包含專案組內部的管理層次和工作的彙報關係等資訊，即我們通常所說的專案內部組織結構圖。
專案組織結構設計完成後，相當於人的一個基本骨架基本形成。緊接著還必須為專案組織中各種角色的崗位職責進行清晰描述，這樣才能構成一個完整的機體。在軟體專案中，主要角色和職責描述如下：
高層經理：
稽核批准專案實施計劃；
負責專案實施過程中的重大事件的決策；
根據專案過程中的進度、質量、技術、資源、風險等實行宏觀監控；
協調專案組織中各相關方的工作關係。
專案經理：
根據專案進展及工作要求整合工作計劃，並監督實施，控制進度；
協調專案組內人員的分工合作，資源分配；
向公司彙報專案狀況，提出建議及改進措施；
與使用者進行有效的溝通協調，並爭取關健使用者的支援。
軟體架構師：
負責使用者需求匯總和分析；
負責系統總體設計；
指導設計師的詳細設計；
配合系統的整合測試。
測試小組：
負責計劃和實施對軟體的單獨系統測試，以確定其軟體產品是否滿足其需求；
質量小組：
負責計劃和實施專案的質量保證活動，以確保軟體開發活動遵循軟體過程規程和標準。
配置經理：
負責計劃、協調和實施專案的正規配置管理活動。
系統工程師：
負責說明系統需求，分配系統需求到硬體、軟體和其他部件，規格說明硬體、軟體和其他部件之間的介面，並監督這些部件的設計和開發，以確保符合規格。
客戶代表：
負責專案原始需求的收集；
參與需求評審和需求變更控制；
負責系統確認測試的實施。
注：在中型、小型的軟體專案組織中，部分角色可以兼任，但是SQA和系統測試小組應保持其獨立執行。SQA組（質量小組）可越過專案經理向高層經理直接進行報告；測試小組也可不依賴軟體開發人員，來計劃和準備系統驗收測試用例以及測試規程。另外，角色種類還要依據具體專案而定，例如在有的軟體開發專案中，還有設定有產品經理角色。
四、軟體專案生命週期及參與角色
軟體開發專案中，有幾種常見的生命週期模型，如瀑布模型、增量模型，螺旋模型、原型開發、倒V模型等。不同生命週期的應用要根據專案所處的環境而定。在本文中，將以倒V模型為例進行說明。
倒V模型按軟體生命週期共分為10個階段，分別為：需求蒐集；需求分析；系統分析；概要設計；詳細設計；編碼和單元測試；元件測試；整合測試；系統測試；驗收。
從上圖中可以出倒V型圖中的左邊活務與右邊活務是有著一種對應關係，也即左邊的輸出為右邊的輸入條件。從投入產出角度來分析，左邊為投入，右邊為產出。整個過程就構成了一個完整的生命週期模型圖。
專案組織結構的設定，首先依賴於軟體專案各階段的活動型別及參與人員。下面就將各階段的主要活動，及所需角色歸類
從上面的表格中，我們可以清晰的看出，軟體開發中不同角色分工是不一樣的。對於一個軟體開發專案來說，前四個階段是至關重要的，所以總體架構師CSA一般都要參加，在第四、五、六階段一般程式設計師參加較多，在後面測試階段測試員參加較多。從整體來看PM和CSA是專案中的兩個重要角色，在專案前和專案收尾時都有參加。這也正體現了軟體開發過程中開頭和收尾是兩個控制重點。
另外，專案經理要要按不同階段適時運用人員，恰當掌握用人標準。一般來說，軟體專案不同階段不同層次技術人員的參與情況是不一樣的。
五、專案經理（PM）與總體架構師（CSA）的職責區別
作為軟體專案管理中的兩個重要角色PM與CSA兩者缺一不可。從管理上應該是CSA服從PM的領導，CSA應該給PM提供技術支援。從技術上來說，CSA是專案的總負責，同時CSA也行使部分管理權力，如對開發小組長的管理。CSA可以理解為技術經理的角色。但PM與CSA在軟體專案實施過程當中到底分工如何呢？我們將用下面一個表格進行說明。
六、大型軟體專案的公司組織體系和專案組織建設
（一）、公司專案管理組織體系
任何專案組織的有效實施均離不開公司組織的支援體系。就湖北移動BI專案的組織建設和管理，與公司的組織體系的設定相關緊密。我公司的專案管理組織體系為：
專案管理部以分管領導為核心，專案管理部經理及專案經理、專案資訊管理員、專案成本管理員組成。
A、具體組織支援體系分工與職責如下：
1．專案分管領導負責專案經理任命，專案基準計劃變更的審批。
2．專案管理部經理
2.1執行行業公司內各專案的具體工作：由銷售經理發起銷售專案的立項，合同簽訂後經專案分管領導批示實施專案立項，確定專案經理的專案立項工作並報送公司運營管理中心審批備案；
2.2監督專案經理、專案管理部成員的日常各項工作；（稽核週報、月報等工作，及時協調專案實施出現的問題，發現異常情況要及時處理並向分管領導彙報）
2.3對外溝通工作，建立和保持對外介面，上、下級資訊承上啟下溝通；
2.4員工溝通工作，要深入專案，同專案成員交流，瞭解員工心態，做好專案成員的思想工作，幫助解答員工在工作上的困惑和難題，營造健康積極工作氛圍；
2.5專案管理中的臨時事件，對工作中非程式化的突發必要工作。
3．專案經理
3.1專案經理在接受該專案7日內，編寫專案資訊即專案章程、專案管理實施規範細則，送資訊管理介面人員抄送有關人員，並提請評審。
3.2專案經理在完成專案章程、專案管理實施規範細則之後15日內（是在評審透過後的15日內），編寫專案實施計劃（整個專案的里程碑計劃及第一階段的詳細計劃）和預算計劃，（實施計劃和預算計劃均要評審）提交給公司專案管理介面人員抄送有關人員。（專案經理要將各階段產生的文件提交評審，如：概要設計、需求文件、測試計劃等，在此要明確哪類專案應提交哪些文件進行評審，所有評審要形成文件，參與者要簽字並簽署意見。）
3.3在專案執行過程中，專案經理按時提交專案進展週報（統一模板編寫）、專案月工作總結、專案理程碑總結報告，及專案問題管理報告、風險管理報告等送專案管理部介面人員。
3.4 專案經理參加專案的績效評估。
3.5 對於公司內部的需求協助一個工作日內必須給予反饋。
4．專案資訊管理員
4.1 進度資訊管理
4.1.1每週根據專案週報收集專案進度資訊，匯總專案進度形成周管理彙報（可用甘特圖）；
4.1.2每月根據專案進度計劃及實際進度情況提交月專案進度報告；
4.1.3根據專案進度計劃、專案里程碑總結報告提供專案階段進度考核資料。
4.1.4對專案經理提供的資訊按時、完整性等情況在專案員工績效中評分。
4.2 文件管理
4.2.1對專案在不同階段所產生文件進行歸檔，及時放入公司KM庫。
4.2.2公司資訊管理系統對資訊中心介面及系統維護工作。
5．專案成本管理員
5.1每週根據專案週報資訊統計專案人力資源成本及實際費用；
5.2每月根據周人力資源成本及實際費用匯總提交專案月人力資源成本實際費用情況報告；
5.3根據專案資源計劃、專案預算及實際人力資源成本、費用情況，提供專案階段成本考核資料。
5.4對專案經理提供的資訊及時、完整等情況在專案員工績效中評分。
完整的健全的公司專案管理組織體系，除了體現通暢的指揮載體之外，更重要的是明晰了介面關係和溝通通路，是各專案組織設計的基礎。
（二）大型軟體專案組織建設
在軟體開發專案中，專案經理不但要有計劃、領導、溝通、交際、應變的能力，還必須具備較強的組織能力。組織，顧名思義就是將來自不同部門的人員有效的組織起來，為實現一個共同的目標而努力。但如何將專案成員組織起來，如何發揮他們的工作效率，如何增強團隊的凝聚力等，是專案經理必須考慮的問題。下面提幾點建議：
1、 “集中作戰室”原則
“集中作戰室”就是將專案組中最主要的成員全部或大部分集中到同一工作地點，例如安排專案成員在同一座辦公樓或同一間辦公室，以增強團隊的能力。雖然現在通訊技術和現代化辦公設施已先進到可以遠端辦公，管理層也完全可以遙控管理，但通常專案組人員的集中工作更容易使團隊成員全身心的投入到專案中來，比分散工作效率更高。另外，作為一個大型的軟體開發專案，裡面涉及的人員很多、相互之間的溝通訊息非常之大，而且要及時準確表達資訊的最有效方法，就是面對面的溝通。所以在大型軟體開發專案中，選擇“集中作戰室”是非常好的一種方法。另外，還可在作戰室顯著的位置掛上專案的“作戰圖”－專案進度計劃，並且定期對計劃進行更新，這樣不僅能讓所有成員都非常清楚當前專案所處的狀態；而且也有利於讓管理者及時發現專案中的問題，並糾正偏差。
2、 建立獎勵和表揚體系
在專案中，必須將員工的工作績效與獎勵緊密聯絡起來。以使得專案團隊成員將自已的期望和專案的要求緊密結合，以達到團隊成員激勵的目的。大家多勞多得、賞罰分明。
這樣有利於團隊成員朝著一種積極向上方向發展，而且有利於在專案中形成優勝劣汰、競爭與共享的氛圍。
3、 專案團隊活動建設
在軟體專案組中，由於需求不明確、技術日新月異、專案工期緊等客觀原因，導致專案組每個成員壓力都很大，而且要經常加班加點的工作。在這種高壓環境下工作久了，很容易給專案組成員一種壓抑感，甚至產生儘早脫離專案組的想法。在這種情況下，專案經理應多與專案組成員進行面談，聽取他們在工作中存在的困難和困惹，幫助他們減輕思想壓力；並且定期組織一些業餘活動。在關鍵里程碑完成的時候，進行總結和慶祝，對專案成員計程車氣起到很大的鼓舞作用，對下一階段工作有序的開展也提供幫助。如組織野外活動、卡拉OK、專案組聚餐，組織與客戶共同進行體育比賽等。這樣不僅有利於大家放鬆緊張的心情；而且有利於小組之間的相互理解和支援，有利於增強團隊的凝聚力和戰鬥力。
結束語：
專案的組織是實施專案管理的一個基本手段，也是開展專案管理工作的基礎。在專案實戰中，沒有千篇一律的專案組織形式，專案管理者必須針對具體的專案特點和實施要求，以及實施階段選擇合適的組織結構，發揮積極的組織能力是至關重要。另外，還要清晰的設計出組織中各種角色的崗位職責，以便每個團隊成員都能在其崗、盡其才。並透過高效發揮團隊運作的能量，最終實現專案的目標。
附件一：湖北移動BI專案背景介紹
為適應日趨激烈的市場競爭環境，提升中國移動公司的核心競爭力，應充分利用業務支撐系統產生的大量寶貴的資料資源，儘快建立移動經營分析系統，實現對資訊的智慧化加工和處理，為市場經營工作提供及時、準確、科學的決策依據。
中國移動經營分析系統利用資料倉儲、聯機分析、資料探勘技術對客戶、帳務、計費、網管、客服等業務資料進行多層次、多角度、多種方式的統計分析和挖掘，揭示客戶、業務的內在規律和發展趨勢，形成極具價值的戰略決策資訊，使決策者能始終把握大局，從容應對紛繁複雜、快速多變的通訊市場。
我公司中標湖北移動、青海移動、新疆移動的經營分析系統軟體整合商。為了能夠簽訂並履行經營分析系統的合同，佔領移動BI市場，迫切需要一個比較成熟的經營分析系統的核心產品和一批能夠開展軟體開發，以及工程實施的技術人才和業務人才。在如此大型專案的實施中，專案組織的構建無疑將是專案得以順利達成目標的保障。
經營分析系統作為電信運營商的核心支撐系統之一，我公司十分需要資料倉儲應用軟體產品積累方面有個新的突破，能夠為電信運營商提供全面的IT支撐。
為此，我們設定了專案目標如下：
在2003年12月31日之前，建立一個經營分析系統的通用執行平臺，包含完善的資料倉儲管理、完善的報表管理、完善的KPI指標管理，業務主題多維分析的管理。
以湖北移動的業務需求作為依據，進行軟體產品的開發和演進,為湖北移動、青海移動、新疆移動的工程服務提供核心移動經營分析系統產品。
積累產品研發的專案管理經驗，培養高效的專案管理團隊和優秀的專案經理、產品經理、測試經理等。
經過專案成員的共同努力，在2003年10月25日，系統正式上線，進入試用階段。經過2個月的試執行和不斷的最佳化和完善，於2003年12月25日專案基本上達到預期目標，獲得客戶的認可和表揚，成功的完成了專案的建設。
附件二：湖北移動BI專案管理的特點
1．專案的組織結構採用甲方（客戶）、乙方（我公司）共同組建專案組的方式進行，甲方派出一個專案經理，乙方也任命一個專案經理，雙方透過專案經理來正式溝通和協調來制定專案計劃，並解決專案執行過程的問題。
2．湖北移動的專案相關人對專案的組織結構有不同意見，對矩陣式的組織結構理解不夠，沒有給甲方專案經理充分授權；乙方對專案管理的理解有比較深的認識，委任的專案經理具有PMP認證，對專案管理有深刻理解和豐富的經驗。
3．該專案有較多的相關專案，都對專案的建設產生很大的影響，需要這些相關專案的專案經理經常的溝通，減少意見的分歧，控制各種專案的質量和進度。
4．專案對範圍的控制：透過2個多月的需求調研，並結合中國移動集團公司的相關規範，編寫了《湖北移動經營分析系統需求規格說明書》，該文件詳細描述了專案的功能範圍、介面約定、效能要求等。
5．專案計劃的制定：專案組根據需求規格說明書，透過技術核心小組的充分討論，採用頭腦風暴法，對專案進行詳細工作分解結構，並對各個工作包工作量採用PERT評審技術進行估計。然後根據工作包的關聯關係和專案的人員情況，進行進度計劃的制定。專案的里程碑計劃如下：
啟動階段（2003\/2\/25，專案啟動會召開）；
需求階段（2003\/2-2003\/5，需求確認會）；
開發階段（2003\/5-2003\/9，應用軟體開發）；
系統整合階段（2003\/6-2003\/8，系統平臺搭建）；
工程實施階段（2003\/8-2003\/9，資料倉儲平臺搭建，應用軟體實施和聯調）；
試執行階段（2003\/9\/25－2003\/12，系統移交、培訓、試執行和維護）；
驗收階段（2004\/1－2004\/2，系統初驗，系統維護）；
最佳化和完善階段（2004\/1-2004\/3，不斷推出高階應用，最佳化和完善報表、客戶流失預測、客戶分群等應用）。
6．專案的跟蹤和控制：專案跟蹤採用“雙週滾動計劃”方法，即專案每週都對前一週的工作進行總結，並對下2周的工作計劃進行細化，並透過專案週報進行資訊釋出。
7．專案風險和問題的管理：專案每週對專案的舊風險進行重新評估，對新風險進行標識和量化，透過風險管理列表進行跟蹤和管理，應用TOP法原則重點關注專案的前7個風險。對所有在專案執行過程中遇到的問題也進行跟蹤和管理，並透過討論，分析問題的解決方案，指定問題的解決人，明確解決時限，並對問題的解決情況進行跟蹤和管理。定期釋出風險和問題的解決情況給專案相關人。
8．專案的溝通：專案每週召開專案周例會，並透過週報對專案的進度、質量、成本、問題和風險進行資訊釋出。專案每月進行專案小結，併發布專案總結報告。專案在每個里程碑結束時，對階段里程碑進行總結和評審，跟蹤前一階段的工作情況對下一里程碑的工作量和進度進行重新的評估，細化和調整下一里程碑的工作計劃，並把結果釋出給專案相關人。
