整合產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD）是一套先進的產品開發模式、理念與方法，一套產品經營管理體系。
從事產品相關的工作，算起來也有一些時間了，主導或者是參與一些了不少或大或小的產品和專案，經歷過以瀑布式開發為主導的產品研發模式，也經歷過以敏捷開發為主導的產品研發模式，有的產品成功了，有的產品最終以失敗結束。
回顧這些產品，特別是早期參與的一些專案，多數情況下都是進度難以掌控，很少能夠如期上線。上線釋出以後又像“腳踩西瓜皮，滑到哪裡是哪裡”，能不能在市場成功完全看天吃飯。
事實上，有些產品其實是有蠻好的機會，但最終都失敗了。為什麼起了個大早，卻趕了個晚集？
一、新產品開發的常見問題
分析那些失敗的專案，導致一個產品最終失敗的原因基本都集中在如下幾點：
1. 把銷售機會當作產品機會
經歷過很多類似的情況。
銷售端認為“只要有某個功能，客戶一定會大批次買單”，或者“這個功能這個產品已經有多少多少客戶買單”。然後所有的研發資源就都投入在了這些由少數客戶推動的定製性產品。
還由另外一種情況就是銷售催著做，但做著做著，銷售端就不再提及這個事情，最後不了了之。有限的研發資源被大量的浪費在不必要應付的專案上。
最終的結局就是：產品開發更相信市場機遇，不相信產品戰略規劃，研發是銷售機會驅動，而不是市場驅動。甚至仿製競爭對手的產品，然後又快速被其他競爭對手仿製。
“需求傳遞到開發後，只有等產品出來那天才知道是魔鬼還是天使”。
產品研發被當作一個黑箱子，只要按照“客戶”提出的要求即可，產品研發脫離市場，甚至憑直覺決定做什麼，不做什麼，誰來做和為什麼做。
2. 以犧牲質量為代價追趕進度
進度優先，質量第二。
最常見的情況就是要求產品快速上市，期望透過在大量的客戶現場反覆驗證。在研發過程中做出的樣品沒問題，一到批次就又問題。
相信結果，不相信過程管理決定產品的質量。
質量管理不是事後的缺陷管理，而是在產品設計、開發過程的綜合考慮多種因素來構建質量優勢，事後的質量管理成本是很大的，而且對企業最大的傷害就是會失去客戶的信任。
當專案越做越大時，開發週期時間也變得越來越長，成本質量越不可控。質量管理的核心應該是它放到怎麼不產生問題上，而不是事後的檢驗、抽測、測試。
3. 新產品開發被當作研發部門的事情
新產品開發就被當作研發部門的事情，其他部門只是幫助研發部門做事情，評價研發團隊績效的核心考核指標就是新產品的——速度。似乎一個新產品能否在市場上成功，只要能快速釋出快速上線就可以了。
新產品開發出來，不是沒有專人負責，就是沒有具體推廣措施，加上銷售人員認為新產品不好賣，積極性不高，最終不了了之。
很多時候，從市場到研發，從生成、銷售到服務，完全是一個單一的序列工作方式，上游和下游各自為戰，部門溝通極為困難，對新產品的開發而言，成也研發，敗也研發。
二、新產品開發是一項投資行為
要從投資的角度看待新產品的開發，強呼叫投資的理念（投資收益的角度）和方法來經驗管理新產品的開發，只做有價值的產品，在進入開發團隊之前就對市場機會進行過濾。
通常情況下，資源都是有限的，時間視窗期也是有限的，要把有限的資源應用在更好的市場機會上，唯一的辦法就是在市場機會流入開發團隊之前進行相應的決策評審，把不好的機會給過濾掉，特別是不要再讓整個團隊單純的把銷售機會當成了市場機會。
銷售機會主導的新產品研發，往往是銷售的一個電話，一個不大不小的訂單就開始立項。導致研發團隊每天都有幹不完的活，疲於應付，結果也導致沒一個產品真正做好，研發投入很不聚焦，幾乎難有精品。
這種情況下，很容易就會出現一個怪圈，投入越來越多，研發團隊越來越龐大，但是好產品很難出現一個。
新產品的研發就像一個黑洞一樣，不斷的吞噬各種資源和資金。研發部門變成完全的成本部門，研發投入變成了龐大的費用開支。
由此而來的結果，就變成了應該想辦法來控制費用，而不是站在投資收益的角度看待問題。事實上，任何企業的成長都是靠投資保障的擴張策略，而不是靠壓縮費用的收斂策略。
在專案早期，透過設定決策點來評估市場機會，不要想去滿足所有使用者，更不要期望去滿足使用者的所有需求，而是要把有限的資源集中在有潛力的新產品上。
發起“殲滅戰”，而不是硝煙四起，四處開火。
三、”端到端” 的新產品開發計劃
“端”指企業外部的輸入或輸出點，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場、外部政府或機構以及企業的利益相關者。
“端到端流程”指以客戶、市場、外部政府或機構及企業利益相關者為輸入或輸出點的，一系列連貫、有序的活動的組合。
端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場，整個過程必須非常的快捷，高效。
整個團隊從分析市場需求開始，為實現新產品在市場端成功的這一目標，識別出整個過程需要完成的所有活動，“滴水不漏”的制定完整的，全要素的計劃，實現跨部門的協同合作，共同推動新產品的研發、銷售和服務。
那種“把專案做出來就完事”的狀態，顯然不符合端到端的服務要求。必須站在全域性的角度，抓大放小，把核心的流程梳理清晰。避免出現那種零碎的、重疊、繁亂的流程，降低效率。
想要真正實現“端到端”的新產品開發流程，必須在企業內部獲得充分的授權，並對新產品的業務成功負責，包括進度、質量、市場佔有率和市場收益。需要能夠充分的評估市場的需求，過程中存在的風險和問題，充分整合各個職能領域的資源，組織相關職能部門做出投資決策。
由於部門直接的職能化壁壘，加之新產品開發的複雜性和對速度，成本的要求，依靠部門之間的自覺分工協作難以保障質量和進度，以及對市場的反應速度。
矩陣管理模式是很好的一種管理模式，但同時也加劇了管理的複雜度。
四、IPD生命週期管理階段
IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產品生命週期的活動進行及時協同的產品開發系統方法，目的就是實現跨部門的協同，結構化的並行開發流程以及相關的考評工具來提升研發效率。
在IPD中，有兩種團隊：
決策層的IPD團隊，稱為IPMT，由決策層人員組成，他們確保公司在市場上有正確的產品定位，保證將公司有限的資源投到高回報的專案上（IPMT透過對專案過程的管理和職能管道的管理來提供專案資源，並保證專案順利開發）。
執行層的產品開發團隊，稱為PDT。 是由具體的產品開發團隊組成，他們制定具體產品策略和業務計劃，按照專案計劃執行並且保質保量完成。
IPD流程是一種增強業務投資效果的平衡方法，讓跨職能的各個部門組成的“投資委員會”根據明確的市場需求，對有限的資源進行分配。
像“投資銀行家”一樣，對產品開發的各個階段進行持續性的管理，在決策評審點上做出繼續、或終止的決策（每一個決策點，都要由明確的硬指標如財務指標，產品開發週期指標等）。
在市場（需求）端，PD提供一種瞭解客戶需求、確定產品市場定位的分析工具，稱之為$APPEALS工具，從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位。
其目的就是：為了充分考慮細分市場的全部客戶慾望與需要，建立客戶驅動的需求集合來作為投資決策的重點依據，確定要在所選細分市場獲得成功必須達到的產品指標，提升產品的競爭力（拉開與競爭對手的差異）。
具體如下：
$-產品價格（Price）；
A-可獲得性（Availability）；
P-包裝（Packaging）；
P-效能（Performance）；
E-易用性（Easy to use）；
A-保證程度（Assurances）；
L-生命週期成本（Life cycle of cost）；
S-社會接受程度（Social acceptance）。
IPD將開發流程劃分為六個階段，分佈為：概念、計劃、開發、驗證、釋出、生命週期這六個階段。
流程中的每個階段都有其階段性的目標、關注點以及需交付的成果。
並且必須設定定義清晰的決策評審點，這些評審點不僅僅是技術評審，更多的是業務評審，更關注產品的市場定位以及盈利前景，只有完成了規定的工作，才能有一個決策點進入到下一個決策點。
1. 概念階段
目的是在市場、產品線戰略和研發團隊之間對確定的產品包（對IPD而言，新產品開發不是一個單一的產品，而是一個產品包）定義達成一致。
在概念階段，透過對財務、市場和技術的可行性評估進行決策繼續還是終止專案。
2. 計劃階段
進一步明確產品包的定義，包括對成本、銷售、收入、釋出日期的承諾，並由風險管理計劃提供支援。它充分考慮的是各個職能環節的風險和承諾，比如財務上是否能達成利潤目標，營銷方面是否能達成銷量目標等。
3. 開發和驗證階段
執行透過審批的產品包中所包含的產品設計、開發計劃、製造計劃和營銷計劃。關注的是產品的技術、質量、進度是否能夠達成評審時承諾的範圍以及是否能夠支援具體的市場和客戶需求。
4. 驗證和認證階段
目的是完成測試、驗證產品、釋出最終的規格和相關文件，以驗證製造和市場的準備情況。比如供應商是否承諾持續性供貨，是否達成了量產的製造工藝等。
5. 釋出階段
使產品按時、按量達到一般可獲得性的評審，並使產品包過渡到正常的產品生命週期管理。
6. 生命週期管理階段
IPDd 生命週期管理，是從一般可獲得性到產品生命週期終止的整個過程管理。包括何時停止生產、何止停止營銷、何時終止服務。
IPD流程這種分階段的開發方法，有助於整個團隊成員以一致的方式與投資決策方協調合作，降低風險，在終止專案時降低損失。
在整個過程裡面，IPD透過基於事件的評審做出產品開發決策，為概念、計劃和驗證階段結束時的決策提供明確的、一致的和有效性的流程支援。
五、正確理解IPD的結構化流程
結構化的思維來源PACE，它要求新產品開發的相關工作有一個系統的框架結構，要有一定的組織原則支援它，每項工作都應該清清楚楚，所有參與產品開發的人都清楚的知道自已參與的是什麼工作，能夠用什麼方法來完成。
當整個團隊能清晰的理解了整個過程，就能從繁雜的任務中解放出來，就能夠將更多的時間放在具有創造性的增值工作上。
但不能由此陷入另外一個極端。
結構化的意圖，並不代表工作流的僵化，恰好相反，它一方面考慮可重複和可衡量的要求，也要求對新思路，新方法採取靈活、開放的態度，以保證在各個層次上的平衡。
IPD試圖滿足企業發現價值、創造價值、傳遞價值的目的，它要求針對具體的目標市場設計產品。
在產品的設計過程中，不僅是單一客戶，而是整個市場，並在產品到達客戶之前做出系統性的測試來保證質量，要求產品正式上市前，銷售、製造、營銷和服務支援渠道都必須做好充分的準備。
IPD是全流程的管理，強調以客戶為中心，要求全員關注流程的結果，快速響應市場的變化，為客戶提供滿意的產品和服務。
